El desafío de medir lo invisible


Autor Gerardo Pankiewicz. Profesor de la materia Teoría y Comportamiento Organizacional. Cátedra R. M. Piñeryo Prins. Facultad de Ciencias Sociales. Universidad de Buenos Aires.

El mapa del negocio

En todo tipo de organización, más allá de su tamaño y complejidad, la medición de resultados se hace presente. Ya sea con un sistema de contabilidad sofisticado o con una mera libreta de antaña pulpería, los agentes organizacionales sabrán al final del período si sus gestiones han sido fructíferas o no y en qué medida se ha conseguido un sano resultado que permita la subsistencia del negocio.

Pero más allá de este seguimiento y asiento de resultados generales contables, que podemos pensar en un nivel de aplicación generalizada para todo tipo de organización, la gestión de medición de otro tipo de variables o procesos de trabajo no se hace presente en la generalidad organizacional, por lo menos, no con el profesionalismo o nivel de formalidad que el tema en sí requeriría.

Ahora bien, ya lo decía un viejo adagio “el que a la nada le apunta, a nada le pega”, o, siguiendo con la idea, una suerte de máxima que llama a la reflexión, “si no lo puedes medir, no lo puedes controlar. Si no lo puedes controlar, no lo puedes gestionar. Si no lo puedes gestionar, no lo puedes mejorar”, son ideas que nos sirven como disparadores para introducir la importancia de generar un adecuado sistema de medición.

Difícilmente se tenga éxito, o bien, el éxito deseado, cuando no estamos en control real del proceso por no contar con los elementos concretos que nos permitan tomar las mejores decisiones en términos de eficiencia y efectividad en la tarea y de esa forma encaminar la actividad hacia un horizonte mucho más fructífero que el del solo hacer “como siempre se hizo” por el simple hecho de que aquello “funciona y nos da resultado”. Lo peligroso del caso, ya lo decía Paul Watzlawick, es que “el problema de toda adaptación a unas circunstancias determinadas no es otro que éstas cambian”(1). Y para entender el cambio, lo primero que debemos interpretar son las métricas clave del negocio. De no contar con este mapa de información seguramente la organización quede a la deriva esperando el devenir y no sabrá enfrentar el cambio por la sencilla razón de que no se enterará al tanto del mismo hasta que sea acaso muy tarde para gestionar una salida solvente.

Es por ello que cobra importancia el hecho de realizar un seguimiento concreto de las gestiones centrales efectuadas dentro de las diferentes áreas funcionales de una organización y al momento de contar con la información, poder analizar la misma para echar luz al camino y llegar así a conclusiones objetivas que orienten profesionalmente la conducción de un área, gerencia o una compañía completa.

 

¿Cómo medimos lo que no podemos ver?

Siguiendo la idea, en la generalidad de los casos quienes asumen posiciones de gerenciamiento entienden y comparten la importancia de establecer métricas claras ligadas a objetivos de gestión.

Se puede decir que el arte de generar un sistema de medición e indicadores de resultados es relativamente sencillo cuando se habla de factores tangibles, objetos que se pueden ver y contabilizar con facilidad, tiempos de ejecución que miden la cantidad de movimientos implicados para llegar a un resultado bajo determinadas condiciones, cantidades de unidades producidas en diferentes períodos, cantidad de transacciones cerradas en diferentes franjas horarias o períodos estacionales.

Pero, ¿qué método aplicaría para conocer el estado de ánimo de una organización? ¿Qué herramientas utilizarían para conocer la satisfacción o compromiso del personal de la compañía? Los estilos de liderazgos paternalistas, apáticos, exigentes o integrativos, ¿tienen un impacto diferente en el negocio? ¿Se los puede vincular directamente con un resultado?, o el hecho de generar un ambiente agradable, o no, para trabajar ¿puede repercutir concretamente en mi operación cómo organización?.

Ofreciendo una respuesta rápida, se podría decir que varias de estas preguntas se pueden abarcar utilizando herramientas como Encuestas de Clima Interno, en las que se miden cuantitativamente las opiniones agregadas de la totalidad de los miembros de la organización. Esto es cierto y destaco el uso de las mismas, no obstante, habrá que ser cautelosos con sus resultados ya que muchas veces no son concluyentes o se encuentran sesgados por defectos propios de la herramienta, tales como: efectos de arrastre (positivos/negativos) al momento de tomar la encuesta, preguntas confusas que no expresen el verdadero sentir de lo que se quiso indagar, omisión de preguntas en temas relevantes, la desconfianza en la confidencialidad de los resultados que condicionan las respuestas ofrecidas, incluso, podría verse afectada por interferencias puntuales del momento en que se implemente la medición ya que la encuesta es una foto de un momento determinado. Podríamos estar hablando de organizaciones modelo en términos de buenas prácticas y estilos de gestión, pero no están exentas de “salir despeinadas” o “con los ojos cerrados” por la mera ocurrencia de un hecho específico que afecte los resultados. Si así sucediese, la frustración de quienes impulsaron la encuesta sería entendible ya que todas las interpretaciones de los resultados estarán acompañadas por frases como “se dio en el contexto de la implementación del nuevo sistema, y recordarás lo difícil que fue”, “creo que podría ser mejor resultado, pero recordá que la tomaron luego de la fusión, que tan complicada fue”.  Estos aspectos plantean ciertas falencias que pueden echar por tierra una gran inversión en tiempo, dinero y expectativas.

En concreto, no desconozco la validez de los resultados de Clima, pero creo que los mismos deben ser tomados como un dato más dentro de un análisis mayor y acompañarlos de otros indicadores del hecho que se quiera mostrar. Así como al momento de seleccionar a un nuevo ingreso se suelen realizar una batería de test (actitudinales, de potencial, clínicos) para llegar a una conclusión más acabada sobre los candidatos, aquí apuntamos a hacer algo similar al acompañar nuestras opiniones con una variedad relativa de indicadores de resultados que den mayor solidez al caso y así alejar cualquier atisbo de subjetividad en las conclusiones.

Ahora, al momento de pensar como acompañar resultados de encuesta de clima, contamos con algunos indicadores concretos que no podrán ser cuestionados por su tenor subjetivo y que darán sustento a decisiones puntuales para zanjar situaciones potencialmente disruptivas. Así mencionamos algunos cómo rotación voluntaria, horas hombre de capacitación, tasa de cobertura de personal (cantidad de búsquedas abiertas / cantidad de búsquedas cerradas), tiempos demandados en cobertura de personal, índice de conflictividad laboral (cantidad de demandas iniciadas / cantidad de desvinculaciones), conflictividad gremial (cantidad de días caídos por medidas de acción directa / días laborables anual),

Para citar un ejemplo, si una compañía manifiesta una marcada rotación de personal, se podría fácilmente expresar el impacto económico de la misma al ponderar el costo de inversión en el proceso de selección (mayor aún si se complementa el mismo con test psicotécnicos, ambientales, preocupacionales), el costo de formación del nuevo ingreso, la curva de aprendizaje natural de la posición que se vincula directamente con la productividad, la merma de productividad del sector durante el tiempo necesario para cubrir el reemplazo, eventuales costos judiciales e indemnizatorios si se dio una desvinculación conflictiva. Son estas solo algunas variables que permiten mostrar ponderar el problema.

Sin embargo, a la hora de evaluar el porqué de la rotación, las causas del egreso de la población, deberíamos partir de identificar si se trata esto de un problema general de la organización o si existen áreas que se destacan de la media. En caso de áreas / gerencias que hagan punta en el indicador, se pasará a evaluar en qué tipo de condiciones ambientales se trabaja, como es el estilo de liderazgo, como son las remuneraciones del sector versus el resto de la organización y del mercado general, que tipo de oportunidades de desarrollo o crecimiento permite la posición, esfuerzo físico o desgaste psicológico implicado por la tarea. Así, con algunas de estas variables se conocerá de forma más acabada el origen del problema y evaluar qué acciones encarar, si se desea corregir o no la situación, comparando el costo que implica el movimiento continuo de personal sopesado contra la productividad reportada del área.

De esta forma, dependerá de la creatividad del usuario y el grado de conocimiento que tenga  de la organización para generar la mejor combinación de factores ponderables y así hallar un fundamento sólido, en términos de comprobación y trazabilidad del mismo, a la ocurrencia de hechos que muchas veces se esconden en la subjetividad de un comentario o una percepción de clima organizacional.

 

Bibliografía

  1. El Arte de Amargarse la Vida. Paul Watzlawick © 1984, Editorial Herder, S.A., Barcelona
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